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一、做決策的基準
主管人員在管理工作上，最重要的任務之一就是臨事能作正確判斷，然後做出正確決策。 有人靠直覺或靈感來做決策；有人依憑自己過去的體驗所培養出來的判斷能力，來做決策；
有人則經過分析問題、設定條件、研擬方案、評估方案等程序，認為勝算很高之後，才做出決策。
做決策，究竟有什麼基準呢？
• 公司的規模
當公司規模小的時候 ，是要憑著自己腦裡「這件事應該這樣做才對」的一種閃電班的靈感，就做出決策。但是，公司規模成長之後，在作判斷與決策之前，就應該聽取大家的意見，廣集眾人的智慧，根據理性的計劃程序來做決策。
• 事情的重要性與緊急性
重要且緊急:直覺決定
重要但不緊急:理性決定
不重要但緊急:授權辦理
不重要且不緊急:授權辦理
• 什麼才是正當的？
不要以對自己有利或者不利的觀點來做決策，而應該思考什麼是最妥當、最正確，然後以正當的做法為基準去做決策。
•「生成發展」的原則
所謂「生成發展」，就是「日日新」之意。一切萬物均不斷地在動，不斷地在變，這是自 然的法則，也是宇宙的真象。換句話說：萬物一切都是在這個「生成發展」的現象之中。
任何企業的經營，在基本上都應該順應這種現象。
•「我負有這樣的使命，所以必須這麼做」
我們要做決策時，總是會考慮「得失」，有些事情，如果只一味去考慮得失，就很難作抉擇了。所以，除了「得失」的因素之外，應該要有高層次的冀望與浩然的氣概。這種氣概，也就是「袪除私心」的心態。有這種「袪除私心」的態度與行動，才能夠產生更適切、更妥當的決策。在面臨非常的困難局面時，應該按照自己的信念採取適當的行動。
• 不要以自己為中心來思考問題
對於困難的問題，心裡總是猶豫不定，日夜思慮，到深夜還在操心也難得到適當的答案。為什麼會這樣迷惑呢？為什麼不能乾淨俐落的做決策呢？以自己為中心來思考的時候容易走入迷糊；也就是說以自己為中心思考時，總是迷雲重重，很難做決定。換句話說：若以自己的得失如何、自己的立場如何，連自己的風評、聲譽等都置於中心予以考慮時，就很難下決定。不管怎麼做決定，總是難符合自己的如意算盤，總會有負面的作用，所以躊躇不敢做決策而迷迷糊糊了。這個時候，應即將自我暫時由思考的範圍內袪除，而單純地權衡整體的利弊得失。
• 聽聽第三者的意見
為避免陷入自我中心的迷惑，應以率真的心情去考慮事情，去做決策。因此，聽聽第三者的意見是必要的。比方說：我是這樣想，不知你以為如何？這樣去問一下，徵求對方的意見。如果所表示的意見符合己意，則下決斷。假如對方的意見自己不能同意，就另外再去請教別人的意見。不妨多聽別人的意見，然後，自己再加熟思而後做決策。別人的意見，有贊成的，也有反對的。反對的意見裏會指出自己所沒有注意到的地方，以集思廣益的觀點來說，反對的意見也是極其重要
• 決策不是事情的終了，而是事情的開端
做出正確的決策，並不表示事情的終了，而是事情的開始。所以決策之後，重要的是要有決心去實現所決策的事。決策會在產生決策，剛下一個決策，次一個決策又緊迫而來；所以不要以為下了決策，就已大功告成。
• 身負做決策之責者，首先對自己所應負的責任，要有強烈的自覺
做決策，要緊的是負有做決策之責的人，在該做決策時，就得做決策。當然，做錯誤的決策，是不行的；但是，害怕可能會有錯而躊躇、舉棋不定，那麼事情不會有進展，什麼事都不會產生。所以，為了避免做出錯誤的決策，就要多方聽取意見，反覆的自問自答；同時掌握好前進的目標和原則，而後鼓起勇氣做決策。當然，決策多半帶有責任；但假如心想逃避這項責任，就很難做正確得判斷了。不僅如此，往往因為逃避責任而不敢做任何的決策，致使事情停滯，引起混亂。做決策者，假如有堅定的自覺和警惕，在遇事須做決策時，就能比較容易作適當而正確的決策了。
二、團隊的決策與問題解決
團隊決策的優點：
1.沒有決策者與執行者之分
2.沒有贏家與輸家之別
3.沒有說服者與被說服者之差
4.沒有重要者與不重要者之異
團隊決策之程序：
(一)蒐集點子
1.腦力激盪法（Brainstorming）
以下是用來促進腦力激盪的一些指引：
(1)改變：想想看這件東西的功能是否可以改變？
(2)放大：想想看這件東西是否可以放大？
(3)縮小：想想看這件東西是否可以縮小？
(4)替代：想想看這件東西是否可以用另一件東西來替代？
2.想到就寫法（Brainwriting）
3.分類圖法（Affinity Diagram）
4.達飛法（The Delphi Method）
(二)排定優先次序
把所蒐集的點子排定優先次序：
1.多層次投票法（Multivoting）
繼續進行多次投票，直到點子的清單上只剩下三到五個選擇為止。
2.名目團體法（Nominal Group Technique, NGT）
(三)分析點子
利用流程圖
(四)蒐集數據
利用：
1.柏拉圖（Pareto Chart）
2.特性要因圖（魚骨圖）
(五)發展可能的解決方案
利用：
1.矩陣法
2.成本效益分析
(六)做決定
1.多數決定（投票表決）：即根據表決結果中多數或成員相當比例的意見來做決定。
2.少數決定：團隊中一、兩位成員或專案小組為主體做決定。
3.獨裁決定：有執行權力的人直接下達命令。
4.廣徵民意的獨裁：有權力的個人在做決定前，先廣徵大家的意見。
5.不做決定的決定：即使在深入討論後，仍然沒有結論，這通常是因為議題太燙手，或是因為缺乏決議的流程。
6.共識決策：整個團隊都同意一個最佳解決方案，同時對這個方案許下承諾。
7.無異議通過：每個成員都完全同意團隊所做的決策。
三、決策方法的五個要素
(一)確實瞭解問題的性質
問題可以分成四類：
第一類：是真正例常的問題。問題的個別發生，只是一種症候。例如生產上的存量決策，嚴格說來不能稱為「決策」，僅能說是一種「處置」。
第二類：問題雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是一種例常的問題。
第三類：是真正偶發的特殊問題。
第四類：首次出現的「例常問題」。
上述，除第三類之外，其餘三類均需要一種「例常性的解決」。換言之，需要制訂一種原則來應付，一俟有了正確的原則，則一切類似問題之解決就將易如反掌。當問題再度發生時，即可根據原則去處理。只有第三類「真正偶發的特殊問題」，才必須個別對付，沒有原則。
有效的決策者常需花費不少時間來確定問題的屬性。如果屬性的類別錯了，其決策必為錯誤的決策。
(二)確實找出解決問題所需的規範
換言之，應找出問題的「邊界條件」。決策的目標是甚麼？最低限度應該達成甚麼目的？應該滿足甚麼條件？這就是所謂「邊界條件」。一項有效的決策，必須符合邊界條件，邊界條件說明得越清楚和越精細，則據以作成的決策越能有效。
(三)應仔細思考確能滿足問題規範的正確途徑。然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
亦即研究「正當」的決策是甚麼，而不在研究「能為人接受」的決策是甚麼。人總有採取折衷辦法的傾向。如果我們不知道符合規範及邊界條件的「正當」決策是甚麼，我們便將無法辨別正當的折衷和錯誤的折衷之間的區分，而鑄成錯誤。
關於決策是否易為他人接受的問題，如果老是要考慮如何始能為他人接受，又要考慮怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有何結果。
(四)決策方案，應同時兼顧其確能執行的方法。
亦即化決策為行動。考慮邊界條件，是決策過程中最困難的一步；而化決策為行動，則是最費時的一步。打從決策開始，我們就應該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。
事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指定執行人員的工作和責任，就不能算是一項決策。那至多只是一種意願而已。
一項決策所應採取的行動，也必須配合執行人員的工作負荷。
(五)注意在執行的過程中，搜集回饋資料，以印證決策的適用性及有效性。
亦即應在決策中建立一項資訊回饋制度，以便定期對決策所預期的成果作實際的印證。
決策是「人」作的，而「人」總免不了錯誤；至多只能在短時間內沒有錯誤。即使是最好的決策，也有錯誤的可能；也會因為時過境遷，歸於無用。
再從另一個角度來看，決策都是以幾項「假設」為根據。這些假設有沒有改變？是否已不合時宜？只有定期檢查才能知道是否應該修正。
﹝作者戴照煜教授為我國知名企管輔導專家，現任嘉年泰國際公司董事長
，
定期在中華企管開設『主管人員核心管理能力發展班』
、『企劃力提升暨企劃書製作技巧研習班』
、『職場衝突管理方法研習班』及『管理者溝通能力提升班
』等課程﹞
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