作者︰楊望遠  撰
某大企業的儲備課長訓練班中，有一大半年資十年以上的大專畢業學員，對於升遷管道阻塞及流程僵化，有著深沉的無力感，頗有投錯了行，又無力改行的怨悔。

某經營績效卓著的國營企業，縱使形式上已轉為民營，而且一心勵精圖治，仍不脫沉重的人事包袱，尚有一大票萬年組長，升遷無望，亟盼能有所突破。

某歷史悠久的上市公司，由於本業不振，獲利須業外挹注，唯起伏甚大；乃有一群年資二、三十年，尚須數年即可退休的老員工，憂心忡忡自己能否安然領到退休金。

某些號稱歷史悠久的企業，一路走來，受限於家族傳統，其營運規模及人才培養，竟比不上新崛起的網路公司，無法激勵士氣，吸引人才。

中國歷代王朝皆想萬歲萬萬歲，唯最長周朝，加上春秋戰國，亦不過八百多年，短如秦、隋、元朝，竟不到百年；所謂開萬世太平，永享無疆之休，簡直有如神話。

日本經濟新聞社曾統計分析日本百大企業，三十年後仍在榜內者，不足百分之二十，而得出企業的榮景只能維持三十年的結論，甚至出書「企業壽命三十年」以為借鏡。

台塑王永慶慨嘆「富不過三代」，暗喻經營不衰亦難維持三代，頗能呼應「第一代創業維艱，第二代守成不易，第三代坐吃山空」的實況；無怪乎在台灣各大企業第二代，甚至第三代浮出掌舵之際，台塑龍頭仍不放心交棒，永續經營難道只是口號？

自從震旦企業以「永續經營」作為理念後，逐漸蔚為風氣，形成潮流；其「顧客滿意、同仁樂意、經營得意」的實踐之道，亦被奉為圭皋；不論信與不信，至少是眾多成長型的企業，矢志追求的理想目標；唯勝存敗亡的殘酷事實，一一粉碎了美夢，令許多學者專家譏為遙不可及的神話。

究竟能否永續經營，實如同有無鬼神一般，說有者定其有，論無者斷其無，反正迄今無人能證實或反證實，聽任各說各話；畢竟人類的歷史、生命與潛能，相對於宇宙，實渺不足道。

不過，企業必須追求永續經營，則是毋庸置疑的。唯有保持成長的活動力，方能避免僵化、老化、退化；亦唯有永續發展，方能暢通升遷管道，鍛鍊出一代比一代強的接班人才，形成善性循環。

問題是：如何使企業永遠維持在永續經營的大道上，不偏不懈，不停不廢，創業中能守成，守成中再創業，使企業長青並茁壯，則是值得多方探索的課題。

事實上，永續經營之道，並非千山險阻，亦無艱澀誨奧，只要能掌握重點原則，則簡易可行。但是，其成效關鍵乃在於能否有恆心毅力去落實貫徹。

茲將永續經營應遵循之重點原則，歸納為三方面，分別概述如下：

 一、合理化與標準化交互循環
 創業與守成實為一體之兩面，不應以二分法造成迷思；同理，「合理化」與「標準化」亦須如影隨形，交互循環，不容偏廢。

合理化就是「改善」的工夫，亦即PDCA的循環﹙企業要追求成長，勢須不斷進行改善，以避免僵化）；標準化乃是「維持」的工夫，亦即SDCA的循環﹙企業在成長過程中，須不斷補強防隙，以防根基不穩）。

上述的P是改善的計畫(Plan)，D是落實及貫徹(Do)，C是查核失誤(Check)，A是糾正及修正(Action)，S是標準化(Standardize)。

台塑的管理模式是企業追求合理化的標竿。由台塑的模式可剖析出下列三要素：
  1. 抓異常的重點管理。管理須區別正常與異常，主管毋須鉅細靡遺任何事都管，僅針對異常列為管制重點即可。
  2. 追根究柢，止於至善。異常須根本解決，故首要找出真因，次要標本兼治，接著須防止再發，最後納入管理體系，如此不斷提升，不達至善永不休止。
  3. 自動自發，自我回饋。依藉外力的改善，其持續性有限，唯有發自內心的需求，方能源源不斷，生生不息。
但是冒進者眾，成功者寡，唯按部就班，方能竟功。故應注意下列之演進順序：
  1. 消化：暸解目的，熟悉方法。
  2. 融化：調適於企業體質及文化。
  3. 活化：PDCA循環不已。
  4. 固化：形成經營理念，達成全員共識。
ISO9000系列的認證，是為企業標準化的指標。台灣大多數稍具規模的企業皆已通過，按說標準化至少已達及格水準，唯能否符合下列要項，不妨自我評鑑一番：
  1. 不做假：即所說、所寫、所作是一致的。
  2. 不增負擔：即不因ISO而增加對績效無益的工作。
  3. 不合理改善(修訂) ：即因事實或變更，已無法照做之標準，宜檢討改善及修訂。
  4. 不應付：即不需為了複評而挑燈夜戰，製造一堆應付檢核的資料。
標準化的目的乃為了健全體質，並能因應任何挑戰及變化，故不宜故步自封，亦不應束之高閣，更不可各自為政，其精髓當能符合：八分標準，二分彈性，有點亂卻不脫序，成為行事助力，而非阻力；人人有事做，事事有人做。

標準化成效幾分，可由授權程度來鑑定，若第一線人員凡事請示，無法自主，標準化云云，恐怕皆是空談。

我們以為：第一線人員至少有百分之八十的事項，能依標準授權自行作業，方是標準化及格水準。

 二、績效管理體系
 每個人只願努力做可被衡量的事。如果做多做少、做好做壞、做高做低、做難做易，結果都一樣，遲早會淪於向下看齊。

因此，衡量出每個人的能力、努力與貢獻價值，方能凝聚向心 ，激發潛能，全心效力。

然而，有形的工作指標易訂，無形的工作如何衡量？事實上， 任何無形的工作皆可找到有形的結果，或與有形的工作掛鉤，只 要累積足夠數據，即可訂出量化的衡量指標。

績效管理的目的在於提高績效，而提高績效的方法，絕非「獎懲」一途，其主要依恃的是「管理」，茲說明如下：
  1. 正常水準(100﹪)
    正常人在正常的狀況下，經正常的努力，應該可以達到的水準。
  2. 現況水準(40﹪)
    據學者研究評估，一般人在未加管理的狀況下，倘未做些努力，其工作績效，僅能達到正常水準的40﹪。由此水準要提升至正常水準，不能依恃獎懲，而要靠有效的制度以及盡責的主管加以管理。
  3. 合理水準(80﹪)
    若要達到正常水準後，才開始獎懲，似乎難以寄望提高士氣。故獎懲基準宜訂在正常水準的80﹪，藉收激勵之效。
  4. 不應付：即不需為了複評而挑燈夜戰，製造一堆應付檢核的資料。
  5. 高績效水準(100﹪~130﹪)
    若能推行有效的獎懲措施，當可期待更高績效。一般而言，約有30﹪的提升空間。獎懲措施應力求公平公正，而做到「獎得旁人稱讚，懲得本人服氣」的境界。
三、自主管理
 《2000年大趨勢》作者約翰•奈斯比曾強調廿一世紀是自主管理的時代，但已提前於一九九0年代到來；《追求卓越》作者湯姆•彼得斯來台演講時亦指出：自主管理乃企業追求永續的不二法門。

自主管理，簡單說，即人人成為管理者、經營者，或人人都是小老闆。當生活與知識水準提升，資訊普及，標準化成熟，人們不再只為滿足生理及安全需求，而願追求成就、榮譽及自我實現時，才有能力及意願迎接更高挑戰。

許多企業由盛而衰，難以為繼，最大瓶頸乃在人才不濟與不繼，以致一代比一代弱，終至敗亡。

人是企業最寶貴的資源，而腦力及潛能是人最值得開發的價值，唯有強化自主管理，讓第一線人員能循序漸進，培養為獨當一面的全方位人才，在人才濟濟的環境中，能一代比一代強地健全交接棒，是為永續經營之道。

 （本文作者楊望遠先生為我國知名企管輔導專家，現任多家企業之經營顧問、國際東西大學教授、陸委會台商張老師，定期在中華企管開設「專案管理實務研習班」。)

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