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去年12月，第十屆國家品質獎的頒獎典禮上，在評審「品質不打折扣」的理念下，國家品質獎企業及中小企業獎在眾多參賽者的期盼中意外從缺，唯有金寶電子董事長許勝雄，以多年來致力追求品質的決心與成就，脫穎而出，獨獲得國家品質𦇝個人實踐𦇝的肯定。
許勝雄常告訴員工：「品質是金寶的第一生命，沒有品質就沒有金寶」。觀諸金寶電子追求品質的努力、實踐品質的過程，可以知道這個獎得來實至名歸。
金寶電子自1994年起，就在許勝雄的領導下，戮力實踐６σ(Six Sigma)的品質策略。何謂６σ？σ在字面上的定義是為統計學上的標準差，簡單來說，σ是一個測量品質的標竿工具，它代表一種績效目標，也是一種品質改善的觀念。達到６σ表示每百萬次中只會出現3.4個錯誤，幾乎等於零缺點。
６σ曾經協助許多世界級企業展現驚人的成績，它曾經使奇異（GE）公司邁向營運的高峰，被傑克•威爾許稱許為奇異所採行過最重要的管理措施；也是西方企業力抗日本企業反敗為勝的法寶。
提起金寶電子導入６σ的原由，金寶電子副總經理陳乃源表示：「源起於為了滿足顧客對品質的要求。」在未實行６σ前，金寶電子所生產的產品錯誤率頗高，無法達到客戶滿意，除容易引起顧客的抱怨，相對也缺乏競爭力。為了提高競爭力，金寶電子決定導入６σ。當時金寶電子派遣了一批人員到美國摩托羅拉大學接受６σ的訓練課程，其中成員包含總經理、數位副總及相關人員，陳乃源也是其中之一。
受訓回國後，陳乃源全心投入金寶電子執行６σ的架構規劃。陳乃源指出：「實踐６σ的基本原則，是以顧客需求為出發點，一切改善都必須以顧客需求為主，它講求從製造過程開始改進，而不是看產品產出最後的結果，因為產品事後的修補往往要花費更多的成本。品質改善最重要的是要從根源做起，也就是在設計時就減少錯誤的機會。尤其是在產品生命週期急遽縮短的今天，已經沒有時間讓你嘗試錯誤了，也無法再像過去一樣等生產過程結束後再統計錯誤，必須在設計的時候就減少錯誤的發生，把線上的製程能力及零件的製造能力都計算、考慮進去，讓產品合於標準，將製造流程改善，一次就做好，使得後續不至於有錯誤發生。」
致力教育訓練達成全員共識
在執行６σ的過程中，金寶電子在全面品質管理（TQM）的架構下，擬定了中、長期的品質目標與策略，並搭配方針管理的手法，使品質的方針、目標與策略，經方針展開到各部門去執行，且由董事長領導高階主管按期稽核，親至現場診斷並做提案改善。其次，運用諸如QCC、ZD與提案制度、IE作業改善、田口品質工程、FMEA……等等各種品質手法，達到各階段所設定的品質目標。
陳乃源說：「６σ牽涉到的並非只是品質而已，它牽涉到組織文化的改變。事實上，它就是一種組織變革。要推行６σ，首先就必須透過教育訓練，改變組織內既有的思維模式。」
陳乃源舉例道：「在過去，要工程師們從繁忙的工作中抽身吸收品質的知識、學習品質改善的手法是不可能的事。但是自從採行全面展開的目標方針管理之後，從總經理到各部門主管，從工程師到線上作業員，都有預先設定的品質目標要達成。為此工程師在設計製程時就必須不斷地自我充實與修習各種可以達到目標的資訊與知識，嘗試各種品質手法，如實驗法、田口品質等等，以求達到品質的目標。」
由於執行６σ需要許多專業技能以及品管知識，因此金寶電子在公司內部成立了訓練機構，開設了許多訓練課程。課程種類之多，不勝枚舉，包括了：TQM、品質機能展開、田口品質、SPC、可靠度工程、FMEA、環境實驗、ISO、品質成本、基本統計、顧客滿意、同步工程、價值工程、綠色設計……等等，受訓成員包括各部門主管、工程師與職員。
除一系列的教育訓練課程之外，金寶也針對何謂６σ對全員進行教育，讓全體員工了解何謂６σ？讓他們學習６σ的技巧，同時啟發員工的新觀點及創意。
陳乃源強調：「６σ並不只是一種品質的標準而已，而是一種工作的哲學，必須將之內化成員工的習慣，養成員工『一次就做好，一次就做對』的工作觀。」
步履穩健行走於６σ之路
自1994年決定開始推動６σ，金寶電子當時品質標準只達3.5σ，也就是每１百萬件產品中，還有22,700個可能產生錯誤；直至1995年，金寶電子達到了４σ的目標，也就是每１百萬件產品中可能錯誤率下降為6,210個；去年（1999年），更到達4.74σ，也就是每１百萬件產品中，可能的錯誤率下降為600個；在此同時，金寶電子也獲得了國家品質獎的肯定。截至目前為止，金寶電子已達到了5.04σ，也就是每百萬件產品，錯誤率只有197件。由22,700件至197件，金寶電子６σ之路，一步一腳印，紮紮實實地走過來，成果也明明白白地來呈現出來。金寶電子將完全達到６σ的目標，設定在兩年後，也就是西元2002年，屆時每１百萬件產品將只有3.4個錯誤率，近乎零缺點。
一般來說，從３σ到４σ階段，是企業可以自行改善的範圍，但這樣的品質標準並沒有辦法讓企業變得很有競爭力；從４σ到５σ階段，就必須找尋可以學習的標竿企業，當成比較與學習的對象；而５σ到６σ階段時，品質就已經不是製造出來的，而是設計出來的。不只是設計、生產或製造，就連服務、運送、行銷、維修都必須是零缺點，才可能達到６σ的目標。由此我們可知，金寶電子一路行來，其為品質挹注的心力。
數字會說話
６σ是一種高度依賴統計的品管方法。統計數字是執行６σ的重要工具，以數字來說明一切，所有的生產表現、執行能力等，都會量化為具體的數字，由數字說話，成果一目了然。決策者及經理人可以從各種統計報表的具體數字中找出問題在哪裡，而改善的成果也都需以統計與財務數據做依據。諸如產品良率達多少百分比？客戶抱怨數多少？節省多少成本等等，在報表上都清清楚楚。這一條條具體的統計資料，除了是目前金寶每月一次REVIEW的重點之外，也是很多國際大廠在下訂單之前，都會將供應商的σ數據列入考量的因素。因此只要將數據攤開了，讓數字說話，「要假也假不了。」陳乃源強調，「６σ是我們作業的依據，系統是一天一天呈倍數在進步，不是做給別人看的。這些具體的數據，客戶看自然有信心，不必我們多費唇舌。」
除了得到客戶的肯定之外，對於成本的降低，很明顯地可以從統計數字上看出來。金寶電子在導入６σ之前，花費在沒有一次將事情做對，而在事後耗費的補救成本，由導入前的14％降低為２％；而品質成本也由導入前的３％降低為不到２％。
領導者的定位及角色
任何新政策都需要領導者的支持與引導，６σ更是不例外。陳乃源指出：「如果不是董事長的強力堅持與支持，根本無法成功。」當初，金寶電子就是在許勝雄的堅持下，開始了經理人出國學習、各部門目標方針展開、全員一起投入實踐６σ的過程。在這過程中，領導者扮演著多重的角色，是願景的溝通者、價值的傳播者、變革的創造者、資源的提供者，也是知識的分享者。
領導人本身以身作則，將公司重視６σ、非做不可的心態傳達給各階層專業經理人，改變他們的思維觀念，是成功實踐６σ很重要的關鍵。以奇異執行長威爾許為例，在奇異決定推動６σ時，除持續不斷的訓練課程之外，他還親自寄發電子郵件給世界各地的經理人，闡述公司對６σ的重視，規定他們必須在半年內完成６σ的訓練課程，方有可能晉升為高階經理人。而奇異經理人了解了公司對６σ的重視程度，也紛紛主動要求受訓。就是領導人的決斷力，讓６σ很快地滲透到奇異的組織各處。
同樣地，全寶電子也不例外，從先前由董事長領導高階主管至各部門去執行稽核、診斷並做提案改善，至現今每月一次的REVIEW，最高主管從未缺席，上行下效，金寶電子展現出來的成績，領導人功不可沒。
隨著品質的躍進，金寶電子離達成６σ的終極目標已越來越近，但是目標的達成並不代表腳步的停頓與靜止。就如同陳乃源所言：「客戶對品質的要求只會越來越嚴格，品質改善是永無止盡的，追求品質沒有結束的時候。」
（本文作者為中國生產力中心“能力雜誌”總編輯）
本文原載中國生產力中心出版之能力雜誌八十九年九月號，經承授權由本網站轉載。
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