幾乎是在同時，德州儀器的美國總部與台灣子公司，
因為受到外部競爭的刺激，相繼投入品質提升的變革之路，
在有計畫的引進下，台灣德儀在應用統計品管工具上奠定了紮實的基礎，
以致後來在導入６σ（sigma）的過程中，一路走來十分順利。

作者︰李驊芳

        80年代末期，不論是德州儀器美國總部，或是台灣的子公司，都分別受到來自美國與日本競爭對手在品質提升方面，成績優異的刺激，相繼引發台灣德儀與美國總部投入品質提升的運動，在各式統計品管（SPC）工具的導入下，使德儀在強調顧客滿意的競爭環境中，仍能保持其卓越的品牌形象與競爭力。

來自競爭對手的刺激

1988年時，摩托羅拉美國總廠獲得該年度的美國國家品質獎。這項殊榮，刺激了當時在半導體晶圓製造領域中，與摩托羅拉同為競爭對手的德州儀器公司。看著競爭對手陶醉在得獎的喜悅中，德儀的管理高層正圍起圓桌，思索著德儀的下一步該如何走。

　　所謂知己知彼，百戰百勝，德儀採取的第一步動作就是派人前去一探究竟。藉由參觀訪問得獎廠商的過程，德儀發現，摩托羅拉所採行的統計品管工具６σ（Six Sigma），是一項值得學習的目標。

　　經過德儀內部一個所謂「國防事業部」（Defense System Electronic Group）的評估，認為６σ這套品管工具適合引進德儀企業內。德儀即抱持一顆學習之心，於1991年與摩托羅拉簽定一項合作協議，由德儀成立一支名為「品質改善小組」（Quality Improvement Team）的種子部隊，前往摩托羅拉接受一系列的訓練課程。

        雖然，摩托羅拉在推行６σ有其獨到之處，包括教材與整個訓練機制，也儘管德儀這批種子部隊接受了完整的教材訓練，但唯有建立自己內部的訓練機制，才能將新的改革運動真正落實在企業體內。至於教材部分，雖然兩家處於相同的競爭市場，但企業文化與實務作業仍有差異。因此，這批種子部隊學成之後，回到德儀，立即進行德儀版本的６σ教材製作。

         1992年的５月，德儀版的６σ教材完成，美國德儀總部成立一支15人制的種子訓練部隊，開始進行第一階段的播種計畫，從全球各地的德儀員工中，挑選出１萬５千名員工，進行訓練課程，目標在1992年年底前完成。

來自自家兄弟的刺激

        事實上，在這階段的訓練名單中，台灣德儀並未包含在內，但是，這並不意謂台灣德儀在品質提升上有嚴重落後之虞。相反地，早在1986年時，台灣德儀就開始在企業內推行全面性的品管提升活動。

        台灣德儀對品質意識的覺醒，如同母公司一樣，也是來自外部的刺激，只不過，這次的對象是自家兄弟。

        1986年時，日本德儀獲頒戴明獎，這項表揚企業在品質提升上有卓越成就的獎項，讓一洋之隔的台灣德儀大受刺激，結果便是一個全體動員的「全面品管覺醒」（TQC Awareness）活動的展開。

       「台灣德儀的全體員工一致認為，我們必須急起直追，才能在品質上達到與世界同步的要求。」擔任台灣德儀品質保證處第３任處長的任純麟指出台灣德儀當年導入TQC的時空背景。

SPC為６σ暖身

        台灣德儀的全面品管活動也是以學習做起點，特地派遣一位訓練主管到日本德儀，學習日本在TQC方面的know-how。

        這位訓練主管的設立，對台灣德儀是一個創舉。任純麟指出，在此之前，台灣德儀並未針對所謂品質管理設立一個專責的訓練機構，以往只是在人力資源處底下編列一個類似教育訓練的單位；這一次，為了徹底導入TQC，特地設立一位專責的訓練主管，負責策劃整個TQC的訓練計畫。

        該訓練主管回台後，隨即展開台灣德儀的全面品管運動。也就是在這個時期，台灣德儀開始陸續引進各種統計品管（SPC）的手法。一些製程常用的品管工具，諸如田口式品質工程法，６σ等，就是在這個時候與台灣德儀做了最完整的接觸。

        一般而言，組織要引進新的作業方法或思維模式，在初期必定會有一段時日的陣痛適應期，但台灣德儀因為在80年代末期即開始進行SPC的導入，因此，當後來德儀總部所發起的全球性６σ推行活動時，台灣德儀並沒有預期中的適應症候群。因為他們已從SPC中學到許多寶貴的經驗。

        台灣德儀品保處副理姚一民回憶以前剛推行SPC時，以為只要工程師接受訓練即可。待真正上線執行時才發現，要讓品管工具或品質觀念真正落實在製程能力的提升上，必須使每一階段的員工都能清楚明白SPC的觀念，如此才能確保推行的順利。

全員參與的SPC訓練

因此，台灣德儀這次的全面品管活動是全員參與的。上至總經理，下至第一線作業人員，都必須接受時數與課程內容不同的訓練（見表一）。任純麟表示，SPC的訓練，基本上由淺而深，分成３個階段，分別是：
1.SPC(I)：

內容主要是一般日常的品管知識，包括如何從生產線上讀取所需的資料。

2.SPC(II)：

開始進入進階的課程訓練，主要在訓練員工對製程改善的研究能力。也就是所謂CPK值的研究，若以６σ來看，台灣德儀設定的製程能力目標為CPK等於２。

3.DETM：

進入這個階段主要在提供一些進階的品管應用工具，例如實驗計畫法等，這部分的課程多針對製程工程師所開設，以協助他們在診斷製程中所發生的問題。

表一　台灣德儀SPC訓練矩陣

Ｍ：強迫的（必須的）Ｒ：推薦要用  Ｏ：選擇性的         資料來源／德州儀器       

         CPK值與６σ之間又有何關聯？任純麟指出，半導體晶圓產業的最大競爭優勢在於它的製程能力。而從６σ角度來看，CPK值所代表的就是該企業的製程能力已達到何種標準。目前，台灣德儀「大部分開發成熟的產品，其CPK值都已達到２的水準。」但他也強調，對品質的要求是條持續不斷的改進過程，而這也正是６σ的真正精神所在。

６σ：品質是設計、製造出來的

       事實上，德儀雖然大力引進６σ這套統計品管工具，但他們並不認為製程能力的提升，可以完全歸功在６σ身上，就像統計品管（SPC）只是全面品管（TQC）中的一個推動要素。任純麟表示，在導入SPC之前，台灣德儀先進行所謂TQC覺醒的活動，期透過全面品質文化的塑造，營造出組織對追求卓越品質的重視。台灣德儀認為，所謂全面品質文化，是所有階層的全體員工為達成顧客滿意所做的一種承諾。這項承諾就是要對所有產品和服務品質做持續不斷的改進。

       任純麟進一步指出，以前一提到品質，多強調只要能符合規格就好，只要符合產品規格就代表達到生產品質的要求。這樣的品質是靠檢驗的方式來達成，例如達到多少不良率等，這中間並未將顧客的因素考慮在內；然而今日企業所面對的顧客，其要求多元且與日俱增，倘若仍延用以往以規格為主的品管要求，不僅無法滿足顧客要求，甚且可能因此喪失競爭力。在６σ的精神下，品質不是被檢驗出來的，而是被設計、製造出來的。

       是故，以顧客滿意為核心，台灣德儀於1990年發展出一套品管哲學：「鑽石哲學」。這套鑽石哲學的４個象限，象徵驅動台灣德儀推行全面品管的４大巨輪，其中，６σ是所扮演的角色，乃是為實踐「實事求是」所必須採行的若干統計分析方法之一。因此這套品質哲學，為台灣德儀贏得1991年中華民國第一屆國家品質獎的殊榮。

效益不容抹煞

        雖然６σ並不是全面品質提升的唯一且絕對的保證，但透過任何一種新方法或工具的引進，所帶給組織的一種革新思維和獲致的成果，則是不容抹煞的。

        姚一民回憶台灣德儀自引進６σ後的這段時間，不論是公司內部，或是來自顧客及廠商的反應，對德儀而言都是一項值得的投資。例如，引進新的統計品管方法，可以提供不同的角度來審思改善製程能力的途徑；透過課程的訓練與現場實務做落差比較，也確實發揮立竿見影的功效；最重要的是，導入６σ後，原本只是拿來向顧客強調企業在品質方面的精進實力，隨著顧客的認知提升，反而由外產生一種督促的力量，讓台灣德儀的６σ推行得更順暢。

         品質是條持續不斷的改進過程。同樣地，一些統計品管工具的發展也是日新月異的。當企業與顧客對品質的要求，從「事後諸葛」的一些統計分析工具，進展到強調「原流管理」的design in時，如何在最短時間內，讓組織所有成員快速吸收並應用新的管理工具，就像台灣德儀這般，是企業追求卓越經營必須思索的議題。

（本文作者為中國生產力中心“能力雜誌”主編）

         本文原載中國生產力中心出版之能力雜誌八十九年九月號，經承授權由本網站轉載。