面對日本產品品質的強勁競爭力，摩托羅拉公司率先喊出了６σ策略，
將之運用到其所有產品品質上，而使得其獲利蒸蒸日上。
奇異則把６σ發揚光大，利用６σ追趕過日本的品質，
因而造就６σ今日在美國的流行。
對台灣的企業而言，我們是否也該了解６σ可以為我們做什麼？
讓MIT（Made in Taiwan）的品質能夠響亮於全球。

作者︰王丕承

        面臨著這樣一個充滿變革的年代和價值創新的世紀，企業的腳步，不得不快，不能不與眾不同，否則被時代潮流吞沒的將是那些固守窠臼的事業。而品質在這波潮流裡扮演相當吃重的角色，品質的口號從80年代起，已經被喊得震天價響，從全公司品管（CWQC），經由高品質（HQ）、零缺點（ZD），到全面品質管理（TQM）激起的浪花似乎沒有想像中的高。尤其是在擁有經濟奇蹟的台灣，人們想像中的品質管理似乎太抽象了，令人無法理解要如何做才能達到所要的高品質。相當多的人認為自己盡了力，已經達到高品質的境界，而被委以品管重任的品管部門若也是如此心態，CWQC和TQM的效果就非常有限了。主要的問題在缺乏一個指標告訴大家真實的狀況。製程能力指標(Cpk)的觀念只是落實在生產線上和某一部分人的腦海中。企業產品零缺點的訴求，在現實中並沒有辦法一次就達到。「修正再修正」加上「去蕪存菁」而達到的零缺點，並不是真正的品質，那是修正後的品質，是高成本的品質，沒有「一次就做好」來得真實。再者，想將「零缺點」推展到其他部門，似乎不是件容易的事情，相信每個人都會認為自己做的是零缺點，因為誰又有時間和客觀的方法去判斷呢？
         於是聰明的人就制定了一個客觀的共用標準ISO9000，一個由企業外部評斷的標準，只可惜被很多人認為是一個最低的品質標準。由福特汽車制定出的QS9000超越了這個標準。但這些標準未能激起人們太多的感觸，除了專業人員外，一般人感覺到的是：這是某些人所設定的一個高品質系統而已。

摩托羅拉率先喊出６σ策略 

        摩托羅拉（Motorola）公司70年代末期的執行長蓋爾文（Robert Galvin），體認到日本品質的競爭力，強迫其員工正視品質的問題。幾年後經由哈瑞（Mikel Harry）和席若以德（Richard Shroeder）的協助，摩托羅拉喊出了６個標準差（統計學符號為６σ，英文為Six Sigma）的策略，運用到其所有產品品質上，不但促使其獲利蒸蒸日上，也在1988年獲得了美國國家品質獎。摩托羅拉因手機而名聞於國內，品管界沒有人不知其為６個標準差品質的首創者。６個標準差的英文名字非常響亮，它的目的也相當清楚，就是要達到每百萬個產品最多只能有3.4個不能接受的品質，這樣的要求對於平常企業只要求的４個標準差，無疑是種震撼，但卻不否認其品質要求的明確，同時經由適當的學習曲線，要達到目的也不是不可能。

        到底６σ是何方神聖？在統計學上σ是個很普通的名詞，用來告訴人們數據的分散程度。統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上要求的是至少４σ，否則廠方會有意見。若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５σ代表著233 個不良品，最好的６σ就代表只有3.4個不良品。這樣的品質標準非常明顯，製造出來的產品就是要如此，是一個治本的要求，不像零缺點是一個治標的準則。   要達到這樣的要求，不用些手段和方法是做不到的。最高階層的一聲令下，藉由管理手段加上許多的統計手法去達到目的，摩托羅拉做到了，而奇異（GE）的傑克•威爾許（Jack Welch）則把６σ發揚光大。

奇異將６σ發揚光大

        1995年，奇異公司的前任副主席，也是威爾許多年好友的柏西迪（Lawrence A. Bossidy），曾在聯合訊號（Allied Singals）公司執行６σ並獲得良好成效。柏西迪在一次奇異公司的高階管理會議內談到６σ，促動了正面臨品質苦惱的奇異。由於６σ計畫相當重視統計，威爾許接受了運用６σ達成高品質計畫，就找了哈瑞來談６σ在推動企業運作流程及品質改善的好處。如此一來，威爾許更見識到了這樣的高品質計畫應該是全員參與的，同時６σ也是每個部門均可運用的。

        奇異的作法與眾不同，摩托羅拉以10年時間達到６σ，威爾許則希望在５年達到。摩托羅拉是局部的，奇異則是全面的。奇異每個６σ計畫小組都在執行MAIC的工作，即評量（Measurement）以看出問題的所在；分析（Analysis）以了解造成問題的關鍵因素；改善（Improvement）以排除關鍵因素的不穩定性；控制（Control）以統計製程管制（SPC）來確保所有的指標在管制範圍內。而小組的成員通常包括４個層級：

1.盟主級（Champion）：

負責管理階層，不全面參與，但承擔成敗。

2.黑帶大師級（Master Black Belt）：

是全職指導者，有一身的技術、教學和領導能力。

3.黑帶級（Black Belt）：

負責領導團隊，是專職的品質主管，著重關鍵流程，必須向盟主呈報成果。

4.綠帶級（Green Belt）：

只是部分參與計畫，仍要從事本身的工作。

        這樣的小組其實很像一般的QIT（Quality Improvement Team），差別在於只是６σ小組成員有一定的名位，而這樣的名位與升遷有很大的關連，甚至沒有名位的人早晚會從公司消失。但它卻不是官僚體系的一個層級。奇異希望其所有員工都受過６σ的訓練，差別只是在強弱而已。而一套專業統計軟體MINITAB似乎就是他們員工的主要統計工具。整個奇異６σ計畫仍在進行著，但其成效已經從收益中顯現出來，1997年花了３億美元，但收益達６億美元。

        ６σ在奇異的全面化是基於６σ並不是只有在產品流程上才可以用的目標。收帳的時間若有規格也可達到６σ。維護時間、服務時間、公文傳遞時間以及計畫核准時間等都可以設定一段時間，做成達到６σ的成果；飛機的失事每百萬次只有0.5次的發生，當然符合６σ的標準；記帳、修護、紀錄、發薪和服務等錯誤的發生，最好也能符合６σ的要求。客訴率、不良率和重工率也都要求到百萬次不到４次的產生。這隱約地告訴我們，所有的企業流程都可適當地量化，加以統計，設法達到６σ的境界。而這樣的境界是一次達成，不是修正再修正後達到的。以出納的服務來說，規定給予出差費的時間是在員工報出差費後６天的時間內，若每次都能讓員工在４天內領到，也算是符合６σ的要求，這是以平均為３和變異為１來統計的。

鞭子和紅蘿蔔不可少

        在６σ計畫宣導者哈瑞的提倡下，許多的美國公司採用了這個計畫。除了奇異和摩托羅拉外，尚有德州儀器、漢尼威爾（Honeywell）、柯達、惠而浦等，最近跟進的有則福特、杜邦、微軟及美國運通等。事實上哈瑞和席諾以德建立了６σ學院專司６σ的推廣工作。品質進展雜誌（Quality Progress）也有不少相關文章。

        美國品質學會（American Society Quality）在其所頒之證照CQT（Certified Quality Technician）和CQE（Certified Quality Engineer）之外，再頒一種證照－６σ黑帶證書，相信這是黑帶在奇異成功扮演重要角色之故。事實上1997年底奇異有2,600個黑帶及700個黑帶大師，顯見這樣角色的需要。到底要如何成為一個黑帶？羅徹斯特技術學院（Rochester Instiute Technology）的約翰羅密中心（John D. Hromi Center）提供了黑帶的訓練課程，列於表一以供參考。這是一為期４星期的課程，可以說是都是統計方面的課程，美國品質學會也有類似４個星期的課程，但課程沒有分的如此細，包括了統計品管、基本資料、度量系統分析、抽樣、控制簡介、問題解法、物料產量、實驗設計、多變量研究、變異數分析及迴歸分析。看來６σ計畫在美國的企業正如火如荼地展開，光在這２年內就有７本以《Six Sigma》為部分書名的書出版，其中６本是今年出版的。

        企業最高執行長接受６σ的概念是將整個計畫帶向成功的第一步，也是提升企業品質的主要因素。看看一些成功的案例，尤其是奇異，沒有威爾許，相信６σ不會如此成功，想想一個企業要擁有７百個黑帶大師員工，執行長不首肯，可能嗎？鞭子和紅蘿蔔不可少，不然很難讓員工從自身的工作之外再去從事６σ計畫，「沒有帶就沒有升遷」是奇異的作法。

        當然，要達到６σ並非一蹴可幾的，摩托羅拉以10年的時間達到，奇異的威爾許也設定要以５年的時間達到，事實上哈瑞所提供從４σ到６σ的學習曲線，也是利用５年的時間達到６σ。

表一　RIT的６σ課程

台灣企業領導者值得深思的課題

        資訊科技讓６σ的實現變得更有可能。一個訂單的傳遞時間，透過網路加上軟、硬體品質的配合，可縮短的時間遠比原來的時間不只有６σ的差距。６σ比起TQM來說，讓所有的人更明瞭需要做什麼事？做到什麼程度？對於ISO9000來說，它更是一個高標準；對於QS9000來說，６σ可以說是明確多了。６σ在生產製程上另一個同義詞是製程能力指標等於２，但後者侷限於生產製程，無法推展到整個企業。

        我們看到了６σ的魔力，是否要去做，端看企業有無根留台灣、放眼世界的願景，或者只是抱著尋求低廉工資，獲利了結的想法，這是企業領導者值得深思的。

        台灣經濟走過了一次經濟奇蹟，政治也經歷了很大的變革。目前，台灣面臨的是一個充滿變動的環境，傳統產業不知何去何從，高科技產業雖蓬勃發展，但往後是否會遇到如同傳統產業現今所面臨到的問題？是未雨綢繆的時候了，奇異利用６σ追趕過日本的品質，造就６σ今日在美國的流行，我們的企業是否也該了解６σ可以為我們做什麼？讓MIT（Made in Taiwan）的品質響亮於全球。

（本文作者為中央大學管理學院教授，前任院長）

         本文原載中國生產力中心出版之能力雜誌八十九年九月號，經承授權由本網站轉載。