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引用管理大師彼得•杜拉克(Peter
Drucker)的名言：「雇主不要高唱“員工是我們最大的資產”，這類老式箴言，反而要聲稱“員工是我們最大的負債”。在21世紀知識經濟時代中，員工是企業最大的負債，而人力資源卻是企業最大的機會。」
企業在進行人力資源管理時，往往重視招聘、培訓、考評、薪資等各個具體内容的操作，而忽視了其中的人事風險管理問題。其實，每個企業在人力資源管理中都可能遇到人事風險，例如：企業領導人的突然辭職或意外死亡的風險；企業合夥人拆夥的風險；企業聲請破產、倒閉的風險；因SARS疫情的蔓延，造成企業的停工的風險；因技術骨幹突然「不告而別」的離職風險；企業的盲目擴張、造成閒置人員滋生的風險；因員工“吃裏扒外”而淘空公司的財物的風險；因員工圖謀不正當的利益而出賣商業機密的風險；因員工抓住企業的某些“隱私”惡意中傷，致使企業遭受經濟上和商譽上的重大損失的風險；因員工到處「申冤」，向「官廳」散發黑函，控訴雇主違法行為的風險；工會會員要求加發年終獎金而北上向董事長「拜」年的風險；因「高鐵」而產生「集體請假」的軟性「罷駛」的風險；因招聘失敗而找到一些「興風作浪」的「大哥級人物」的風險；因制度的修改或增訂，引起原「利益共沾」員工的不滿與抗爭的風險等，都會影響企業的正常運轉，甚至會對企業造成致命的打擊。
如何防範這些風險的發生，是值得企業界重視的。所以《孟子告子下》說：「徵於色，發於聲，而後喻。」（察看人家的臉色，發覺人家的聲音，而後才能通曉別人的真偽。），意思都是提醒人們要提高風險意識，始終注意防範風險。
運籌帷幄，駕馭風險
人力資源管理的體系，包括組織架構及職能設計、人員甄選與任用、晉升與輪調、考核與獎懲、薪資與福利、培訓與發展、員工關係等多項功能。抓住徵才、選才、用才、育才、留才等重要環節，對於人事風險的管理，應該不放過每一個環節，且要系統地加以防範。
人事風險管理的步驟，約可分類為下列四種：
（1）風險分類
一般我們可以按人力資源管理中的各環節内容對風險進行分類，如招聘風險、
績效考評風險、工作評估風險、薪資管理風險、員工培訓風險、員工管理風險
等項。
（2）風險識別
識別風險就是主動的去尋找風險產生的遠因、近因與內外在經營環境的關係。（3）風險估計
風險評估是對風險可能造成的災害進行分析，包括人、財、物、地等。
（4）風險駕馭
風險駕馭是解決風險評估中發現的問題，從而消除預知的風險對策。
（5）風險監控
當舊的風險消除後，可能又會出現新的風險，所以風險分類、風險識別、風險
評估、風險駕馭這幾個環節要連續不斷追蹤，才能形成有效的監控機制。
人事風險駕馭的對策
人事風險駕馭是指在人事風險分類和風險識別的基礎上事先的就採取有效的措施，讓人事風險不至於發生或減低風險損失。人事風險駕馭的對策，約有下列數端值得重視：
（1）企業要守法
創業者應具備最基本的法律意識，必須按照勞動法規行事，如維護企業與員工的合法權益，起碼遵守勞動條件的規定，因為《勞動基準法》第一章總則第一條開宗名義的提到：「雇主與勞工所訂勞動條件，不得低於本法所訂之最低標準。」唯有合法經營企業，一旦出現人事風險時，才可依法論法，保護企業的合法權益，而不致於受員工「要脅」。記得！先有守法的企業主，才有守法的員工。
（2）組織診斷
組織是由人構成的，也是由人來進行管理的，沒有人，組織就不存在，沒有優秀的人力資源，組織就不可能生存和發展。組織建立和發展過程中所有的成功和失敗歸根結底都與人的因素密切相關。
人要定期做「健康檢查」才能「早期發現、早期治療」，以延年益壽。企業組織的「健診」，也就是管理術語上所說的「組織診斷」，才能使企業「常青」。
組織的發展就像一部機器，不斷的在運轉中，也要不斷的定期添加「燃料」（新進員工），來維護這部機器（企業）的生產力。隨這歲月的增長，組織內的規章、制度是否與定期加入的員工的理念與要求相符，這就是要做「組織診斷」的原因，企業才能提早看到一些已潛在於組織內的「污垢」，但尚未「燃爆」的因素，透過早期發現而迅速排出掉，來永遠維持健康的組織體質，以求齊心協力，「鴻圖大展」。
（3）用人不疑 疑人不用
所謂「用人不疑，疑人不用。」指的是企業要在錄用員工時，先要「摸清」他的「底細」，也就是詢問前幾任的雇主或業務往來的人士，瞭解該員「為人處事」的態度，從徵詢中所透露出的「蛛絲馬跡」，判斷可以「用」或「不能用」。思科（Cisco）公司在選拔人才時，最看重的不是智商（IQ）與情商（EQ），而是應聘者的企業文化適應性、很強的創業精神以及超越自我的精神，以避免人力資本投資「標的物」選擇錯誤的人事風險。
（4）員工提交年度工作報告
企業每年在開股東大會時，都要準備一份「年報」給「出錢」的股東瞭解企業經營的現況。同樣道理，員工為企業付出的心力，由企業每月「給錢」交換「工作成果」，理應在年底時，企業主有權要求每位員工寫出一份個人「年度工作成果報告書」。舉例來說：每位業務代表將這一年所接觸的經徵對手資訊、客戶名單、聯絡電話、通訊地址及電子信箱等整理出來，這就是Know-how傳承，也是一種不露痕跡的要求部屬定期「移交」業務檔案的「高明」手法，如果沒有提出年度個人成果報告書者，則停發固定年終獎金的發給，如此一來，當員工與企業「反目成仇」時，企業才不會「一無所有」。
（5）強迫休假
《勞動基準法》規定，員工服務滿一年以上有特別休假7天，隨著年資的遞增，每年休假天數最多可達30天。員工休假是為了走更遠的路，但也給企業有機會在員工休假期間找人「代理」其工作，從而瞭解該員在工作上有否「隱瞞不可告人的違法秘密」行為，也為「爾後」該名員工突然「辭職」時，有「備胎」的接替人選。「鼓勵」員工休假，而不是「獎勵」員工不休假，企業才能「永續經營」。
（6）職務輪調
西方諺語說：「滾動之石不生苔」，也就是說：「唯有滾動的石頭才有生命力可言」。所以，一位員工在同一職位「呆」太久，所見、所聞、所想的是本身的業務，較難能看到整個組織的願景，於是產生本位主義的現象，遇事容易推諉塞責，斤斤計較的現象，為了打破「門戶之見」，企業唯有借助定期「職務輪調」來推動「你會」，「我也會」的「卿須憐我我憐卿」的共鳴感。
（7）溝通管道的鋪設
美國賓州大學華頓學院彼得•卡派禮教授，提出傳統與新興的兩種人力資源管理概念：「維護一座水壩」或「管理一條河流」，前者猶如鯀治水，後者猶如禹治水的想法。圍堵員工抱怨，不如鋪設多元溝通的管道，讓員工的「怨氣」有「正規」的宣洩出處，懂得傾聽員工的「哀怨」聲，就能及早發現潛藏組織內部員工的「心聲」，如果企業不這樣做的話，這些「抱怨」、「哀怨」聲，會轉移到請「工會」來「發聲」，這時「個別案件」變成「集體案件」就不好「私了」，付出人事風險處理成本就加大，用棒球術語來說：「在第一壘前就封殺掉」，否則，「盜壘」、「短打」的動作，讓你「顧前顧後」費思量。
（8）聽其言 觀其行
一般管理者比較喜歡聽到"報喜不報憂"的聲音，一旦聽到的"壞消息"，總會覺得言過其實，而忽略到這正是企業某一類人事風險降臨前的先兆，做爲企業主的幕僚，其職責就是要捕捉"壞消息"，並據此採取措施，變"壞消息"爲"好消息。例如：某保全公司運鈔車司機吳某，跟一同收款的林某說了：「市政府的司機，年終獎金都有十多萬；幹我們保全這途根本抬不起頭來﹗」這幾句抱怨的話，那知道，事隔幾天，卻是發生監守自盜的伏筆。管理員工要運用到80/20原則，多發一點時間去鎖定那些容易「出皮漏」的「少數」列管人員，才不會「事出突然」，措所不及，而被「捅簍子」，肇事者逃逸，管理者收拾「爛攤子」，窩囊的極點。
（9）尋找規避風險的工具
對於任何企業來說都存在著人事風險，因而在駕馭人事風險中，企業可用「買保險」的工具，透過第三者的「保險公司」來承擔因人事風險發生，造成企業「財物」損失時的理賠。例如：轟動一時的中部地區廣三集團總裁曾某涉及順大裕炒股疑案，台北地院判決，曾某兼任台中商銀董事長期間，涉嫌與其他董事等主管人謀不贓，主導違法放貸、投資、違約交割，犯罪金額達一百一十二億多元，造成台中商銀重大損失，因台中商銀曾向富邦保險公司投保「員工忠誠險」，包括員工的「不忠實行為」等保險，約定員工不忠實行為的要件為「意圖獲得不當得利、單獨與他人串聯，以不忠實或詐欺行為導致被保險人財產損失，或利用員工的錯誤、過失、疏失而得逞造成的損失。」每一次事故的保險金額及保險期間內的保險金額均為五千萬元的理賠最高額，判決富邦保險公司應依「員工忠誠險」的簽約合同規定，以及台中商銀已支出律師費數百萬元為由，故共判准賠償五千五百萬元給台中商銀。
懼者生存 耐心贏得自由
《講義》雜誌曾刊載一篇短文，內容如下：
有一位瘟疫大使奉命到某一國家，他的任務是索取五千條人命。回程中，他遇到另一位大使和他擦肩而過，對方說：「你奪走了五萬條人命，並非五千，你知道嗎？」瘟疫大使回答說：「其實很冤枉，我真正只取了五千條命，其餘的都是恐懼取走。」
這個寓言，剛好應證了英代爾（Intel）公司原總裁安迪•葛洛夫（Andy
Grove）有句名言：「懼者生存」。“懼”的詮釋就是「如臨深淵，如履薄冰，戰戰兢兢。」的做好人事防範的功課，因為「恐懼」只會亂了分寸。所以，印度詩人泰戈爾的一首詩句，可做為我們在處理人事風險管理時的座右銘：
我不祈禱免於危險，而是要在面對危險時不要恐懼；
我不要求停止我的痛苦，而是要有勇氣克服痛苦；
我不要在焦慮恐懼時渴望被救，而是希望有耐心贏得我的自由。
（作者為「績效管理」乙書的著者）
﹝作者丁志達先生在人力資源管理方面的學驗俱豐，是我國知名的人力資源管理實務專家，現任本中心首席顧問，定期為本中心開設人力資源管理系列課程，並主編本中心網站新闢之〝人力資源管理專欄〞，效果顯著，深受推崇。
著有《大陸勞動人事管理手冊》、
《人力資源管理》、《裁員風暴》、《績效管理》並審訂《企業人力資源管理手冊》等書，享譽兩岸企業界。﹞ |
