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近來由於國內經濟情勢變化，傳統產業外移、投資者觀望而採取保守經營策略，少見擴廠消息，多聽到關廠、裁員報導，使得剛從學校畢業的六、七年級生，在職場上「降價求職」，但多數還是找不到「伯樂」。另一方面，已在職場上工作的「學長」、「學姊」，他們也採取保守、觀望的策略，在一動不如一靜下，也不敢在就業市場上「叭叭走」，轉移陣地求生。因而，現在許多的企業，每個月員工的離職率節節下滑。
禍兮福所倚，福兮禍所伏
人資單位負責招募的人員，以前是為「找不到人來工作」而頭痛，現在工作負荷量減輕多多，卻過著「心驚膽跳」會不會被裁員的恐慌心理下上班。屋漏偏逢連夜雨，在今（2003）年4、5月間，SARS疫情在台灣北部蔓延開來，校園徵才、就業博覽會等這些「季節性」招聘「拜拜」擺攤的活動，也「銷聲匿跡」而停擺。老子說：「禍兮福所倚，福兮禍所伏。」在員工離職率明顯降低下，企業還是會有「人才」離去。這些「人才」在這種「混沌不明」的就業市場上，敢棄東家而投奔西家，沒有「兩把刷子」是不敢「鋌而走險」的。所以企業不能看到低離職率而沾沾自喜，以為員工擁戴領導、以為員工認為企業規章制度完美無瑕而「高枕無憂」。須知，這種員工穩定率的假象，一但經濟復甦，人才爭奪戰再度開打起來，企業再來亡羊補牢就為時已晚，不如趁這段職場人員流動的「結冰期」，針對目前還敢離職員工的個案，做好離職管理，才能防範下一波經濟景氣復甦時，不會被競爭同業「點名」與「拉客」。
好聚好散後會有期
企業考慮是否要留人，應該檢視該員工在職期間對企業的貢獻度，也就是從過去的工作績效去衡量值得慰留的價值，以及未來企業經營上有沒有能再給他發展的空間而定。有的員工曾爲企業做出了貢獻，然而隨著時間的推移，其個人不僅不能滿足職位上要求創造價值，甚至成爲企業包袱，那麽，是去是留，不言而喻。
其次，要考慮該職位空缺下來的替代人選。低階職位，需求的人員素質、經驗不高，就業市場供給量「不缺貨」，這種職位的離職他去，是良性的「更替」現象，不需強留；但掌握企業機密，離職後對企業會造成某種程度的傷害的職位，也就是在就業市場屬於「稀有族群」的職位，則這些員工提出離職時，要「善待」之。此種員工一旦去意甚堅，留不住時，請記得「好聚好散」。天下沒有不散的筵席，人員聚散是職場生態的自然現象，也只能衷心祝福離職人員心想事成，不要讓離職人員成爲未來公司的敵人。
解讀辭職員工類型
員工離職所編撰的離職原因千百種，但歸納言之，不外下列三個因素：
1. 外部誘因
競爭者的挖角、合夥創業、服務公司喬遷造成通勤不便、競爭行業在服務公司的附近開張、有海外工作的機會等。
2. 組織內部推力
缺乏個人工作成長的機會、企業文化適應不良、薪資福利不佳、與工作團隊成員合不來、不滿主管領導風格、缺乏升遷發展機會、工作負荷過重，壓力大、不被認同或不被組織成員重視、無法發揮才能、沒有充分機會可以發展專業技能、公司財務欠佳、股價下滑、公司裁員、公司被併購等。
3. 個人因素
為個人的成就動機、自我尋求突破、家庭因素（結婚、生子、遷居、離婚）、人格特質（興趣）、職業屬性、升學（出國）或補習、健康問題（身體不適）等。
有了上述的情形，員工就會有離職的念頭，産生離職的事實。
員工三次離職高潮期
從實務面而言，員工的離職危機期有三次的高潮。試用期間的新進人員，因不能適應企業文化的管理模式所造成的離職危機；在職二年後的因感到升遷無望的離職危機；在職五年後的工作厭倦感的離職危機。
在人力資源開發日益受到重視的時代，留住人才是用人單位面臨的一個非常嚴峻的挑戰，而離職面談正是驗證留住人才的措施有效與否的途徑。新進員工在錄用前要經過面試，則離職時更應該要安排離職面談，用人單位才能知道員工「進」、「出」企業之間的真正擋路的絆腳「石頭」是那一類。縱使企業留人不成，以後再「補貨」時，也可以避免「重蹈覆轍」，以減少「迎新送舊」的尷尬場面出現的頻率。
向離職者取經挖寶
尊重人、關心人是企業用人成功的關鍵。離職面談（Exit
Interview）的作業，要把握下列三個步驟，才能體現、落實「以人為本」的精神。
1. 面談前的準備工作
離職面談地點應選擇輕鬆、明亮的空間，忌諱在主管辦公室內面談，時間以30分鐘為宜。面談前，要先蒐集、研讀離職者的個人基本人事動態資料（升遷、輪調、調薪、降級等）、離職申請書（離職原因）、歷年考核、內外訓資料，並從非正式管道探聽出離職的可能原因，這也可讓提出離職者感受到面談者對於當事人的重視程度而非敷衍了事。
2. 面談進行時諮詢技巧
有些企業在與離職員工面談時，設計有離職面談表格來逐項諮詢，以全方位的角度，深入探討真正離職動機，而針對外在誘因、內部阻力、個人的不可抗力等因素，找出問題癥結。面談主持人應以開闊的胸襟，坦然面對離職者表達出來的「哀怨」聲，例如對公司制度上的某些「誤解」時，則應稍加說明或解釋，不要讓離職者帶著「恨意」離開。盡量多聽少說，但也不可當場做任何肯定的承諾。切記，來者是「客」，不是「部屬」，離職者表達的語言雖不中聽，但逆耳之言，骨子裏卻包含忠言之美，俗話說：「忠言逆耳」，一番抱怨，正是對企業淋漓盡致的剖析，這對企業想興利除弊「百利無一害」，比聘請顧問來診斷企業組織徵候，更為有效。企業要的是「真相」而不是粉飾太平的「假象」，只有向離職者虛心的取經挖寶，始克有成。
3. 告知離職規定
因離職面談而能留下員工「驛動的心」，不要抱有太高的期望。通常提出離職的人，在提出離職前，多少都會透露一些「風聲」給要好的同事。所謂「覆水難收」，留下來「面子」掛不住，所以在面談時，「客氣」的挽留無效時，則必須提醒他，遵守職場的「倫理道德」，辦理移交手續，履行「競業禁止條款」的約束，保護企業的「智慧財產權」，以及離職生效日期前的少請假，以維持員工的紀律管理。
4. 離職資料的診斷
面談結束後，應將面談紀錄彙整，針對內容分析整理出離職的真正原因，並且提出改善建議，以防範類似離職原因再度發生。但如果從面談中瞭解到該員工有被挽留的可能性，又值得挽留時，則應馬上向有關用人單位主管傳遞此一信息，設法挽留這位企業「戰士」。
識人、用人、留人是主管的責任
楚漢相爭時，劉邦被項羽封在漢中，韓信到漢中投奔他。蕭何認為韓信是個奇才，多次勸劉邦重用他，都被劉邦拒絕。韓信認為劉邦不會重用自己，便離開他走了。蕭何聽到韓信離開的消息十分焦急，來不及稟告劉邦就親自朝韓信走的方向追去，並成功「攔截」，把韓信追了回來。這是歷史上有名的「蕭何月下追韓信」的故事，也提醒企業內的所有主管，要懂得「識人」、「用人」、「留人」，三者環環相扣，缺一不可，否則，永遠都是替競爭同業在「培育人才」。
探討離職原因的另類作法
由於大部分離職員工會認為，既然人都決定要離開企業了，何必「傷感情」去得罪面談者，所以在離職面談時，不想掀開離職他就的「真相」面紗。因此有些人資專家建議，企業在人員離職時，給他一份已付回郵不具名的問卷，等他覺得時機成熟時再填回；或者是在人員離職六個月後再寄出調查問卷，目的無非是希望離職員工能在沒有任何心理負擔的情況下「真情告白」，一吐胸中鬱悶。問卷的設計，最好能採開放式的題目，例如：
1.你決定離開本公司的真正動機爲何？
2.那一項因素的改變，可能會讓你改變想法，願意再留下來？
3.你認爲公司在那些措施方面加以改善，可能會讓你留下來？
如果企業願意傾聽這些「中性人」的心聲，用人單位的主管，就不需一方面「痛失英才」，另一方面又為「招募人才」的兩難中疲於奔命了。但是也要記得，收到回函，要寄送一份「小禮物」及謝卡，表示感謝，千萬不要做「船過水無痕」，只會「利用」人，而不懂「感恩」給「回饋」的人。
離職員工也是好朋友
人才的流失，是一筆「昂貴」資源的損失。如果不幸人才又投奔到「敵營」（競爭對手）去效勞，奉獻所長，然後回過頭來挖「東家」的銀根，那就真的「賠了夫人又折兵」。所以，員工離職之後，原企業應繼續與離職員工保持友誼，把離職員工看待為我們企業外部的一顆「活棋」。
學校歷屆畢業生都有「校友會」的組織。企業對於「離職生」也可創立「廠友會」，利用設立「離職員工網站」，與「離職生」經常保持溝通的管道，將一些最新企業「欣欣向榮」的業務成長實績、未來發展計畫、專利產品取得成果，與這些早年離職的「叛徒」分享；或每年定期邀請他們參加企業大型的慶祝活動（例如週年慶、遊園會、運動會、尾牙聚餐等等）。這種堅持與離職員工“終生交往”的作法，就是企業在社會上的「活廣告」。一旦這樣的「離職服務」感動他們，這些離職員工可能會推薦優秀人才來給「母公司」所用，也不致於故意來「點名挖角」，一舉多得，何樂不為。
Bain&
Co國際顧問公司執行董事湯姆•蒂爾尼曾說：「人員流失並非壞事。我們吸引了最優秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創造有價值的事業，使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認爲你能永遠困住人才，那卻是愚蠢的。你應該在他們離職之後，繼續與他們保持聯繫，把他們變成擁護者、客戶或者商業夥伴」。
﹝作者丁志達先生在人力資源管理方面的學驗俱豐，是我國知名的人力資源管理實務專家，現任本中心首席顧問，定期為本中心開設人力資源管理系列課程，並主編本中心網站新闢之〝人力資源管理專欄〞，效果顯著，深受推崇。
著有《大陸勞動人事管理手冊》、
《人力資源管理》、《裁員風暴》、《績效管理》並審訂《企業人力資源管理手冊》等書，享譽兩岸企業界。﹞
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