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在〈禮運大同篇〉裡，提到「選賢與能」四個字，從企業經營角度來看，它指出了企業在「招兵買馬」時，要遴選有品德、有才幹、有智慧、有執行能力的人來做事，這種人纔能
為企業「招財進寶」。
「賢」就是要有「智慧」，要有「度量」、要有「願景」、要有「親和力」、要有「職業道德」；「能」，用現代流行的管理術語而言，就是指「核心職能」（core
competency），例如具備工作「經驗（歷練）」，即能把企業「願景」轉換為「政策」，並加以完整「規劃」、細膩的「設計」和有效的「執行」，以達成企業經營目標，賢能兼備，才能實現「得人者昌」、「得人者旺」，成就萬世不朽的偉業。
知人知面不知心
目前國內中小企業在遴選人才時，唯一的法寶是依賴面試時探討應徵者的“學歷”與“工作經驗”，作為甄試、決定取才的依據。但在《孟子梁惠王章句上》記載著：「權，然後知輕重；度，然後知長短，物皆然，心
為甚。」（秤一秤，然後知道輕重；量一量，然後知道長短；什麼東西皆要經過衡量及考慮，然後才知道他的輕重，人心更加是如此。）所以，要瞭解一個人才的「賢」或「不賢」，「能幹」或「不能幹」，絕非僅靠個人學經歷將它拿來「權」、「度」一番，就能評量找到一群「志同道合」的同志加入經營的團隊一起來「幹活」，而必須藉由科學化，且具有信度與效度的多樣化的人才評量工具「因才施測」，避免「知人知面不知心」，錄用「非我族類」的人，而後「帶槍投奔」敵營，
不然被同業譏笑為「人才培育加工廠」而懊惱不已。
人才測評不同於算命
人力資源部門為有效選拔、考核、開發和調配人才，為每個職位都訂製了諸如學歷、文憑、工作經驗等硬性規定（工作說明書），但往往卻是隔靴搔癢，無法觸及到個人的內在素質，尤其二十一世紀被標榜為知識經濟的時代，人才的競爭越來越激烈，最值錢的生財工具已由土地、設備、資金，轉移到個人擁有與眾不同的「職能」條件上。統一企業董事長高清愿先生最常掛在嘴邊的一句話便是：「有德無才，其德可用；有才無德，其才不可用。」品性、操守、親和力……這些「德」極端重要，一個人如果才有所偏，別人可以輔助他的不足，如果德有所偏，無法補救，還會誤了大事。企業如何找到「可靠」、「忠誠」、「有操守」、「有創意」的員工，除了靠傳統的面談方法外，借重以現代心理學、管理科學
為基礎的人才測評方法來「量身訂製」人才，已成為眾所推崇的人才選拔、考核及調整職位的新型參數。
人才測評不同於算命，它是集心理學、管理學、測量學、行為科學、系統論和電腦科學等為基礎的一種科學性的對人的素質進行系統化、客觀化、標準化的評價分析。
它對人的知識水準、能力結構、個性特點、職業（興趣）傾向、發展潛能等素質進行綜合測評，為企業在招聘、選拔、培養接班人提供參考依據，同時也為個人的職業生涯發展提供有價值的參考。
簡言之，人才測評是指採用一套科學的方法，用於確定特定人員工作適應性標準的客觀判斷程序。就企業而言，人才測評技術可全面地瞭解人的素質，從而做到因事擇人，人與職務匹配，人與組織匹配，達到揚長避短的作用。
人才測評的目的與功用
人才測評的目的，在於企業招聘、選拔、晉升、考核和培養各類人才提供科學的依據。經過測評，企業就能獲知一個人才在他擁有的學歷、文憑等光環背後，是否真正能適合某個職位；個人也可由此加深對自己個性以及從業潛力的瞭解，找到職業人生定位。
專業性人才測評在企業中具有多種的用途，主要應用在以下幾個方面：
（1）企業組織診斷
對企業組織目前的管理問題，透過人才測評找出原因，並進行診斷和分析，例如企業人力資源整體狀況評價、企業具有發展潛力的潛在人才的識別、企業人力資源改善及發展建議、企業文化的適應，績效問題等。
（2）人事甄選
當企業需要從外部招聘人才時，根據職位需求，可以通過人才測評來掌握應聘者的素質，使出類拔萃者從眾多求職者中脫穎而出，然後擇優錄用。
（3）拔擢晉升
當代管理大師彼得•杜拉克(Peter Drucker)說：「沒有什麼決策比人事決策更難做出，後果會持續作用這麼久。但是總體而言，經理們所做的提升和人員調配決策並不理想，一般說來，平均成功率不超過三分之一：在多數情況下，三分之一的決策是正確的、三分之一有一定效果、三分之一徹底失敗。每個工作職位對其任職者都有一定的基本要求，當求職者現有的素質符合職位要求時，人才的能力就能得到充分的發揮，創造出高水準的績效，否則，就可能導致低效能。」因此，人才測評可以做
為這種人員調整（升遷、調職）的重要參考依據。例如在為保全企業的從業人員進行測評時，就要側重人的心理健康因素，儘量避免因為心理因素問題導致職業犯罪傾向（監守自盜）的情況出現。
（4）培訓、開發與職涯規劃
通過人才測評，根據企業發展方向找到員工工作知識、工作技能的優缺點，以確定培訓的內容，測評結果可做為人才開發的依據，因為人的素質具有可塑性和潛在性，所以通過人才測評分析員工的潛力後，根據企業特點尋找其最適合的發展目標加以培育成材。
（5）績效評核
在人力資源考核的內容中，除了工作的成果產出外，還要考核的是員工在工作中的行為、態度、職能的運用等項。這些評估的內容，無法用傳統的方法進行評量，但是通過人才測評，則可以全面瞭解員工的動機、需求、興趣，
為組織制訂出一套「合身」的激勵措施，從而可以有效地提高個人以及團隊的工作績效。
人才測評方法大觀
人才測評主要的工作，是通過各種方法對被試者加以瞭解，從而為企業組織的人力資源管理決策提供參考和依據。經過長期的發展和適應不同情況的需要，形成了多種人才測評方法。下面就當前常用的幾種測評方法作一介紹。
一、 個人履歷
在人才測評中有一句名言：「個人過去的行為表現，是預測其未來成功的最佳指標。」對個人過去經歷的剖析，是十分有價值的測評手段。個人履歷資料分析，是根據履歷中記載的事實，瞭解一個人的成長歷程和工作業績，從而對其人格背景有一定的瞭解。使用個人履歷資料，既可以用於初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格的人員，也可以根據與工作要求相關性的高低，事先確定履歷中各項內容的權重，把申請人各項得分相加的總分，做為「取才」的參考依據。
這種方法用於人才測評的優點是較為客觀，而且低成本，但也存在著一些「人工裝飾」的問題，例如應徵者填寫履歷時，總是「避重就輕」，「掩蓋」對自己「不利」的事實真相。
二、紙筆測驗
紙筆測驗主要用於測量人的基本知識、專業知識、管理知識、推理能力以及綜合分析能力、文字表達能力等素質。它是一種最古老、而又最基本的人才測評方法，至今仍是企業經常採用的選拔人才的重要方法之一。
紙筆測驗在測定知識面和思維分析能力方面效度較高，成本也低，可以大規模地進行施測，而且
成績評定比較客觀，往往做為人員選拔錄用程式中的初步篩選工具。
三、心理測驗
心理測驗、面試與評價中心是人才測評的三種主要方法，其中心理測驗最常用也最為方便，例如：性格與興趣通常運用心理測試的專門技術來測試。心理測驗是通過觀察人的具有代表性的行
為，對於貫穿在人的行為活動中的心理特徵，依據確定的原則進行推論和數量化分析的一種科學手段。心理測驗是對勝任職務所需要的個性特點能夠最好地描述並測量的工具，被廣泛用於人才測評工作中。
四、 面試
面試（談）是企業應用最普遍，也是必不可少的的一種測試手段。面試是通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談，收集有關資訊，從而瞭解被試者的素質狀況、能力特徵以及工作動機的一種人才測評的方法。面試按其形式一般分
為結構化面試和非結構化面試二種。
五、情景模擬
情景模擬（工作模擬）是通過設置一種逼真的管理系統或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成一個或一系列任務。在這個過程中，測試者根據被試者的表現或通過模擬提交的報告
為其打分數，以此來預測被試者在擬聘職位上的實際工作能力和水平。情景模擬測驗主要適用於管理人員和某些專業人員。
六、 評價中心
評價中心是通過模擬的情景，考察受試者的實際操作能力的測試方法。例如公文籃測試，可以瞭解管理者處理文件和日常事務的技能；無領導小組討論法，可以瞭解管理者的組織和領導能力。
評價中心技術萌芽於第二次世界戰爭期間，是德國軍事心理學家在挑選軍官時所使用的測評方法；美國軍事服務部也用這種方法來挑選間諜人員。在評價過程中，每個應試者都必須虛構一個故事，用於掩飾自己的真實身份，以此測驗每個受測者的撒謊能力。為此，評價中心在此過程中設計巧妙的陷阱，來誘使被受測者是
不是會「穿幫」而「功虧一簣」。
評價中心是一種綜合性的人才測評技術，它具有較高的信度（測驗結果的一致性、穩定性及可靠性）和效度（測驗結果能夠測量到我們所想要測量特質的程度），得出的結論可信度較高，但與其他測評方法比較，評價中心需投入很大的人力、物力，且時間較長，操作難度大，對測試者的要求也高
。評價中心使用的方法，有筆試，投射測驗、管理遊戲、公文籃測驗、角色扮演、小組討論、即席演說、案例分析、事實判斷、面談等等。評價中心對提拔高階的經營管理人才的遴選，是最有效的測評方法。
尺有所短，寸有所長
人才測評包括測量和評價兩個部分，測量注重定量分析（量化），而評價注重定性綜合（質化）。人才測評可以全面反映一個人的素質，可以為人力資源的決策、管理、培訓提供輔助手段，但「尺有所短，寸有所長」，從組織和人力資源管理者角度而言，要正確應用人才測評的結果，一方面要根據測評結果開展人力資源的管理工作，另一方面也不能侷限於測評結果，
而應該要全面的、客觀的看待個人的優缺點。在尊重測評結果的同時，結合其他觀察的方法，例如檔案分析、績效評估、人事資料背景的調查等，對受測者做出多角度的綜合評價和鑒定。至於受測者對於人才測評的結果，也要有正確的態度，要用一種平常心來對待測評結果。具體來說，測評結果對自己有利，或顯示出自己在某方面的優勢，要坦然處之，努力保持和發揚；測評結果對自己不利，或揭示了自己在某方面的不足，也要能夠勇敢面對，並努力加以訓練和改正，不可「自暴自棄」，自我放逐。
人才測評不是萬靈丹
孟子曾說過：「盡信書不如無書」。人才測評不是萬靈丹，不能指望僅僅根據一種測評結果就能做出科學的、精確的人力資源管理決策。人才測評這項工具，只能說它大大提高對人才評價的準確性，但不能使其達到百分之百的正確性，
因此，在使用人才測評結果時，必須參考、蒐集相關資訊做為佐證，才能做出最後決定並發揮其功效。
﹝作者丁志達先生在人力資源管理方面的學驗俱豐，是我國知名的人力資源管理實務專家，現任本中心首席顧問，定期為本中心開設人力資源管理系列課程，並主編本中心網站新闢之〝人力資源管理專欄〞，效果顯著，深受推崇。
著有《大陸勞動人事管理手冊》、
《人力資源管理》、《裁員風暴》、《績效管理》並審訂《企業人力資源管理手冊》等書，享譽兩岸企業界。﹞
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